，考核指标的平衡首先是公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡在设计后勤人员考核指标时，应当首先从公司层指标进行分解至部门，然后再从部门的职责来进行设计指标。从公司层指标进行分解，使后勤人员能从公司整体利益出发，明确后勤人员在企业经营业绩实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门提供的支持。让部门明白本部门对企业经营的贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，为什么要提供这些支持，这样一来各后勤人员形成合力，共同为公司利益出发，避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能类岗位考核指标的时候，也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解得来，然后再结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整体利益出发考虑问题，其次是定性类指标和定量类指标的平衡。不同企业和部门的领导风格不同，一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现实的，后勤人员的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了，再次是结果性指标和过程性指标的平衡。后勤人员和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是后勤人员基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。这就要求我们在设计指标的时候考虑强调结果性的关键业绩指标和强调过程的工作计划指标之间的平衡。较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一层级工作计划指标所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。第二，目标值和评分标准的平衡首先是公司目标值与部门目标值的平衡。

八、赫兹伯格的双因素理论（1966）　　弗雷德里克.赫兹伯格（FrederickHerzberg）美国行为科学家主要著作有：《工作的激励因素》，《工作与人性》，《管理的选择:是更有效还是更有人性？》等。双因素理论是他最主要的成就。　　赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度.较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。　　双因素理论对管理者的启示是:要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。九、威廉大内的Z理论（1981）　　威廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》（1981）。　　Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。　　建立Z型组织的过程是：　　1.培养每个人的正直、善良的品行。　　2.领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。　　3.通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。

8220，部分有当过月嫂经验的人，在刚开始培训时就已被预定了8221，　　学历增高研究生也当月嫂　　8220，以前月嫂的学历大多以中学学历为主，大多都是全职的家庭主妇，想重新就业；从去年开始，大专以上学历的人数迅速提升，在月嫂就业人数中所占的比例越来越大。其中不乏本科生和研究生。8221，刘芯说，受观念影响，以前人们不愿从事月嫂之类的服务行业，愿意报名考月嫂资格证并从事月嫂行业的大专以上学历的人占不到总人数的10%，而现在大专及以上学历的人上升至20%左右。8220，能有这样惊人的增速和变化也与供不应求的市场需求紧密相关。现在会有人提出来找高学历的月嫂，觉得与人交流起来更畅通，高学历的月嫂更抢手一些。8221，　　刘芯说，因为月嫂要考不同的等级证书，各方面的要求也比较严格，总的来说，学历较高的人考出来的可能性越大。而如果考出月嫂证，加上工作做得好，月入8000元甚至上万元都很正常。　　刘芯表示，参与月嫂培训的大部分人家境普通，但也不乏开着宝马来参加培训的个例，8220，上期有个学员，她老公是一家集团的老总，父母是退休干部，家境较殷实，婚后一直在家做家庭主妇，为了多结实一些朋友，让单调的生活丰富起来，便来参加月嫂培训。不是为了赚钱，就是让自己有点事做。8221，刘芯说，这名学员现在已服务完她的个业主，目前正在国外度假。

外企电梯间避免聊业务表现好也可抓住机会外企的情况如何？外资车企里工作的王先生说，外企的电梯里大家不会聊具体业务，以防被其他部门听到王先生：在外企比如你碰上老外，基本上都会很普通的寒喧。如果是你的主管，你老板的老板，这种可能会聊一些业务。因为老实讲在电梯里大家通常都不怎么说话，一个楼都是你们公司，周围肯定都是同事，但是你又不认识，所以你肯定会小心你说话的内容。如果你的写字楼只是在这个楼里其中一层，倒是可能会说一些业务上的内容。来说说苹果公司，在乔布斯执掌公司时，所有员工都害怕和他做一部电梯。有员工回忆说，如果讲出好故事乔布斯会记住你，如果说不出，乔布斯在心里已经给你减分。乔布斯会询问你正在从事的工作，人们开始害怕这个问题。他关心这个人正如何为苹果创造价值，还关心效率。可能因为这次对话，乔帮主不满意，这位员工随后就被解雇。有一次，乔布斯在电梯内问一位实习生在忙什么，后者回答称做产品质量控制。

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关注个人成长度高，关注幸福度和匹配度低成长度，希望尽快融合、快速成长。新人培养培训计划，社交需求和文体活动。我们选取几个小案例来介绍、佐证一下实践的一些做法。某三线城市的民营煤炭集团，1000多人，管理基础非常薄弱，决策层长期不重视管理和人才，公司缺乏主动工作和主动学习的积极性。高层管理团队没有成型，新引进的大学生稳定性差，干1-2年都流失了。招聘工作非常困难，招不来，干不长，留不住。对于政府监管部门所要求的必须岗位人才，则不惜高价引进来，矿长、技术、生产、安全、通风等专业技术的高级人才。公司心理脆弱，担心人才离开，就放松人才管理和严格要求。因为地域人才稀缺，导致骨干产生微妙的博弈心理，高端人才不断向公司要求加薪，或者变相的敷衍公司的管理政策和手段。总之，人才梯队建设没有建立起来，也没有规划，导致人才问题层出不穷。